La Gestion des crises et des paradoxes

Thierry C. Pauchant

26,28 US$

épuisé

Résumé

Terrorisme, sectes meurtrières, explosion du chômage, Bhopal, désastres écologiques, Tchernobyl, faillites bancaires, déversements pétroliers, Polytechnique… Des crises majeures secouent la planète, des crises auxquelles nous sommes confrontés.
La gestion des crises est devenue une nécessité stratégique non seulement pour la légitimité et la survie de nos organisations, mais aussi pour la santé de notre communauté, de nos sociétés et de notre environnement. Il devient de plus en plus évident que, de façon paradoxale, les dimensions productives de nos organisations - privées ou publiques - recèlent des aspects contre-productifs, voire destructeurs.
Basé sur plus de 900 entrevues avec des gestionnaires du Québec, du Canada, de France et des États-Unis ainsi que sur les activités de consultation des auteurs et de nombreux cas réels, cet ouvrage est la synthèse de 10 années de recherches et d’efforts en vue de mieux gérer les effets paradoxaux de nos organisations.

Thierry C. Pauchant

Professeur agrégé de management à l’École des HEC de Montréal, Thierry C. Pauchant (M.Sc. Université Panthéon-Sorbonne,...

Professeur agrégé de management à l’École des HEC de Montréal, Thierry C. Pauchant (M.Sc. Université Panthéon-Sorbonne, M.B.A. UCLA, Ph.D. University...

Professeur agrégé de management à l’École des HEC de Montréal, Thierry C. Pauchant (M.Sc. Université Panthéon-Sorbonne, M.B.A. UCLA, Ph.D. University of Southern California) est...

Professeur agrégé de management à l’École des HEC de Montréal, Thierry C. Pauchant (M.Sc. Université Panthéon-Sorbonne, M.B.A. UCLA, Ph.D. University of Southern California) est également directeur adjoint du Groupe pour l’éducation et la recherche sur le management et l’écologie. Auteur de plusieurs articles et ouvrages, il agit également à titre de chercheur et de consultant...

Professeur agrégé de management à l’École des HEC de Montréal, Thierry C. Pauchant (M.Sc. Université Panthéon-Sorbonne, M.B.A. UCLA, Ph.D. University of Southern California) est également directeur adjoint du Groupe pour l’éducation et la recherche sur le management et l’écologie. Auteur de plusieurs articles et ouvrages,...

Professeur agrégé de management à l’École des HEC de Montréal, Thierry C. Pauchant (M.Sc. Université Panthéon-Sorbonne, M.B.A. UCLA, Ph.D. University of Southern California) est également directeur adjoint du Groupe pour l’éducation et la recherche sur le management et l’écologie. Auteur de plusieurs articles et ouvrages, il agit également à titre de chercheur et de consultant pour de...

Extrait

Une crise est exactement ce qui est nécessaire
pour sortir le monde de sa dépendance insoupçonnée
à un dogme externe et pour le forcer à démasquer les couches de prétention afin de
révéler la vérité nue sur lui-même

Rollo May et al.

Chapitre 1

Une balance systémique: les humains, l’organisation, la technologie et la nature
Vendredi après-midi, 16 h 30. Le téléphone sonne au siège social d’une grande société. L’interlocutrice est en panique. «Vous devez m’aider. J’ai trouvé quelque chose qui sent terriblement mauvais dans la nourriture de mon bébé. J’ai acheté le pot la semaine dernière au Club économie de Boucherville. Ma soeur est partie en vacances avec ses jumeaux, les valises pleines de ces pots. Je n’arrive pas à la joindre. Je ne sais pas quoi faire.» La standardiste du siège social s’efforce de calmer la personne affolée pour obtenir des renseignements importants. Avec de la chance, elle pourra joindre un cadre qui sera encore présent en cette fin d’après-midi, juste avant le week-end. Avec plus de chance, elle pourra trouver un biologiste dans l’entreprise qui connaît les propriétés du produit. Avec beaucoup de chance, elle trouvera le superviseur qui pourra potentiellement identifier le lot de production d’où vient le produit… Et si elle a énormément de chance, son entreprise aura établi une structure d’urgence fonctionnelle.

Cette situation soulève, de plus, un très grand nombre de questions: la plainte est-elle fondée? La mère est-elle en train d’inventer une histoire? Veut-elle extorquer de l’argent à l’entreprise? Si la plainte est fondée, la contamination est-elle localisée? Des plaintes similaires ont-elles été reçues dans d’autres régions du pays? Le problème concerne-t-il un lot particulier ou un seul produit? Un sabotage est-il possible? Les médias sont-ils au courant de la contamination? La contamination est-elle devenue une nouvelle nationale? D’autres parties prenantes ont-elles déjà réagi? Les épiciers ont-ils déjà retiré le produit de leurs étagères sans prévenir le manufacturier? La situation est-elle devenue si incontrôlable que même si le manufacturier détermine que le produit est sans danger, d’autres auront déjà pris la décision de le retirer du marché? Et beaucoup d’autres questions.
Imaginez les scénarios suivants: un incendie de produits chimiques en mer ne peut être ma»trisé, blessant des centaines d’employés bloqués sur une plate-forme de forage. Un grand pétrolier a fait collision au large déversant des millions de litres de pétrole. Un nuage toxique de furanne traverse une grande ville. L’événement est couvert par les nouvelles nationales et internationales. La réaction du public est presque immédiate: la peur, la consternation, le choc, la colère et l’indignation. Comment de tels accidents peuvent-ils se produire? Pourquoi? Étaient-ils intentionnels? Pouvait-on les éviter? Étaient-ils le résultat d’incompétence notoire, d’erreur humaine ou d’indifférence impitoyable? Peu importe la cause, nous nous sentons trahis. La confiance de base accordée aux institutions est ébranlée.
Les accidents à grande échelle semblent faire partie intégrante de notre vie moderne. Certains noms sont même devenus génériques, au même titre que le Vésuve et le Titanic dans le passé, et sont étroitement reliés à une industrie particulière. L’Amoco-Cadiz ou l’Exxon Valdez pour les entreprises pétrolières; l’amiante pour l’industrie minière; l’attentat de Lockerbie pour le terrorisme aéronautique et la collision de Tenerife pour l’aviation civile; Bhopal pour l’industrie chimique; Challenger pour l’aérospatiale; Love Canal pour la contamination de sites municipaux; Mississauga pour l’évacuation massive de populations; San Juan Ixhuatepec pour l’industrie du gaz; Sheffield pour les stades sportifs; Tchernobyl pour le nucléaire; Tylenol pour l’industrie pharmaceutique; Three Mile Island; les crues du Mississippi et les inondations massives en France; la crise des DC-10; la crise de Perrier et celle de Pinto; les éclats de verre chez Gerber’s Baby Food; les défectuosités des odomètres de Chrysler; le piètre état des forêts canadiennes; les problèmes des accélérateurs des automobiles Audi; la tendance marquée des Suzuki Samurai à renverser dans les virages; l’empoisonnement de pamplemousses chiliens; Hinsdale, l’incendie d’un centre de télécommunication dans la banlieue de Chicago qui a coupé les communications de plus de cinq cent mille personnes; la crise des bisons au Canada qui menace l’un des derniers troupeaux au monde; Sandoz, la pollution du Rhin par des produits chimiques; Hagersville, l’incendie de millions de pneus en Ontario; Nestlé; le récent acte de terrorisme à Oklahoma ou le suicide collectif des membres de l’Ordre du temple solaire.
Comme nous l’avons suggéré précédemment, les crises d’origine humaine sont différentes des désastres naturels: en principe, on pourrait les éviter. Mais cette différenciation entre ce qui est humain et naturel devient de moins …

Thèmes et genres
ISBN 978-2-8903-7862-9
Date de parution 1995-11-10
Nombre de pages 336 p.
Dimensions 14,0 cm x 21,6 cm

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